Team building avec le DISC

Travailler ensemble suppose de se comprendre, et se comprendre suppose de savoir comment l’autre fonctionne : ce qu’il attend d’une réunion, la vitesse à laquelle il décide, la quantité d’information dont il a besoin avant de s’engager. Le DISC est un outil de lecture des comportements observables qui donne à une équipe un vocabulaire commun pour parler de ces différences. Employé lors d’un team building, il transforme des agacements diffus en constats partagés. Encore faut-il savoir ce qu’il décrit — et ce qu’il ne décrit pas.

Quatre personnes reçoivent la même consigne ; l’une démarre aussitôt, une autre relit la feuille deux fois.

Comprendre la méthode DISC

Le DISC prend sa source dans les travaux du psychologue américain William Moulton Marston (1893-1947), qui publie en 1928 Emotions of Normal People. Marston y décrit quatre grandes tendances du comportement humain, mais il n’a construit ni questionnaire ni code couleur : les premiers instruments de mesure sont apparus dans les années 1940 sous l’impulsion de Walter Clarke, puis se sont diffusés dans des versions commerciales à partir des années 1950. Les couleurs souvent associées aux quatre styles sont une convention pédagogique ajoutée bien plus tard. Ces origines du DISC de Marston expliquent la diversité des questionnaires en circulation aujourd’hui.

Le modèle repose sur quatre styles de comportement, désignés par les lettres D, I, S et C :

• D — Dominance : orienté vers le résultat, direct, décide vite, supporte mal les détours et les réunions sans décision.
• I — Influence : tourné vers les autres, communicatif, entraîne et persuade, à l’aise pour lancer une dynamique ou défendre une idée devant un groupe.
• S — Stabilité : cherche un cadre régulier, coopératif et fiable, prend le temps de faire les choses et se méfie des changements brusques.
• C — Conformité (parfois traduit par conscience professionnelle) : veut les données, les règles et la précision, vérifie avant de s’engager.

Chacun combine les quatre styles à des degrés divers, même si un ou deux ressortent davantage. Deux précisions méritent d’être posées d’emblée, car elles évitent la plupart des dérives : ce que le DISC saisit se voit et s’observe ; rien dans un profil ne renseigne sur le niveau, sur l’envie ni sur les résultats ; et un profil n’est pas une étiquette définitive, il varie selon le contexte et la période.

Elle envoie les questionnaires trois semaines avant la journée et coche les réponses au fur et à mesure.

Utiliser le DISC lors d’un team building

Un team building en entreprise est un temps organisé pour renforcer la cohésion et la communication d’une équipe. Le DISC y apporte une matière de travail concrète : les profils des participants, discutés ensemble. Voici comment s’y prendre.

1. Faire passer le questionnaire en amont. Chacun répond avant la rencontre, ce qui laisse le temps de traiter les résultats. La qualité des questionnaires disponibles varie énormément : mieux vaut un outil documenté, passé sous la conduite d’un praticien formé, qu’un test de couleur trouvé en ligne dont on ignore la construction.
2. Restituer les résultats avec précaution. Le rapport appartient à la personne : elle seule décide de ce qu’elle en partage. Il faut dire clairement qu’aucun profil ne vaut mieux qu’un autre et qu’il ne s’agit pas d’une évaluation professionnelle.
3. Organiser des activités. Jeux de rôle, mises en situation, ateliers de résolution de problèmes : l’intérêt n’est pas l’activité elle-même, mais ce que les participants en tirent sur leur façon de travailler ensemble.
4. Débriefer. C’est l’étape décisive et celle qu’on sacrifie le plus souvent. Sans un temps de recul structuré, la journée reste un bon souvenir sans effet sur le lundi matin.

Ils inscrivent au tableau les trois règles de réunion sur lesquelles l’équipe vient de s’accorder.

Les bénéfices du DISC pour votre équipe

Utilisé dans ce cadre, le DISC produit surtout quatre effets.

• Un langage commun. Dire « j’ai besoin des chiffres avant de trancher » est plus facile quand l’équipe dispose d’un vocabulaire neutre pour nommer les différences de fonctionnement.
• Moins d’interprétations personnelles. La lenteur d’un collègue est relue comme un besoin de fiabilité, l’insistance d’un autre comme une orientation vers le résultat ; les frictions cessent d’être prises pour des intentions hostiles.
• Des échanges mieux ajustés. Chacun apprend à modifier sa façon d’annoncer, de demander ou de contredire selon son interlocuteur, sans changer de personnalité pour autant.
• Des règles de fonctionnement explicites. Les équipes qui vont au bout de l’exercice en repartent avec des engagements concrets sur leurs réunions, leurs délais et leurs comptes rendus.

Une précaution, en revanche, mérite d’être rappelée : le DISC ne sert pas à composer une équipe « équilibrée en couleurs ». L’idée est séduisante et très répandue, mais rien d’établi ne montre qu’une répartition harmonieuse des styles produise de meilleurs résultats. Il ne sert pas davantage à sélectionner ou à écarter quelqu’un.

Elle ralentit son débit, repose sa question autrement et attend que l’autre reprenne la parole.

Intégrer le DISC dans la formation et le coaching

Au-delà de l’événement, le DISC se prolonge dans la formation et le coaching :

• Concevoir une formation en tenant compte du groupe. Un module destiné à des profils plutôt D gagnera à aller à l’essentiel et à proposer des cas à trancher ; un groupe où dominent les profils C attendra des références, une méthode et le temps de vérifier.
• Travailler la relation en coaching. Comprendre le style de son interlocuteur aide le coach à ajuster son rythme et sa façon de questionner.
• Soutenir un plan de progrès individuel. Le profil sert de point de départ à un travail sur des comportements précis — écouter jusqu’au bout, formuler une demande, dire non — et non à un catalogue de « points faibles ».

Le DISC n’indique en revanche pas les besoins de formation métier d’un collaborateur : ceux-ci se déduisent de son poste et de ses résultats, pas de son style de comportement.

Un sous-groupe se répartit les rôles au tableau : le temps, les données, la parole, la conclusion.

Exemple de team building avec le DISC

Voici une activité simple à mettre en place, qui fonctionne avec un groupe de huit à vingt personnes.

Atelier de résolution de problèmes en groupe

Divisez les participants en plusieurs sous-groupes et confiez à chacun un problème réel de l’équipe, en laissant libre la méthode de travail. Demandez à chaque sous-groupe de se répartir les rôles en s’appuyant sur ce que chacun sait de sa propre façon de fonctionner : qui cadre le temps, qui vérifie les données, qui s’assure que tout le monde a parlé, qui présente la conclusion.

Pendant l’atelier, veillez à ce que chacun puisse s’exprimer. À la fin, comparez les solutions proposées, puis consacrez autant de temps au comment qu’au quoi : comment les décisions ont-elles été prises, qui a pesé, qu’est-ce qui a bloqué ? C’est cette discussion, et non l’exercice, qui produit les enseignements durables.

Elle s’inscrit à l’atelier d’énigmes, il part vers le parcours chronométré ; les deux listes se remplissent.

Adapter les activités de team building aux profils DISC

Un programme réussi propose des moments de nature différente, de sorte que personne ne passe la journée en terrain hostile.

• Les profils D s’engagent dans les activités où il y a un objectif, une contrainte de temps et un résultat à obtenir : défis, jeux de stratégie, épreuves sportives.
• Les profils I apprécient ce qui fait circuler la parole : ateliers d’idéation, jeux de rôle, formats collectifs et animés.
• Les profils S se sentent à l’aise dans les activités coopératives, sans compétition ni exposition personnelle, où l’on construit quelque chose ensemble.
• Les profils C entrent volontiers dans les exercices qui demandent de la méthode : énigmes, jeux de logique, ateliers d’analyse.

Cette lecture donne des repères, elle ne dicte rien : on ne range pas un collègue dans une case pour lui choisir ses activités. L’intérêt d’une journée tient précisément à ce qu’elle sort chacun de ses habitudes, à condition que ce soit sur un mode volontaire.

Il ferme son carnet au milieu de la réunion et ne reprend plus la parole.

Développer l’intelligence émotionnelle grâce au DISC

En comprenant son propre fonctionnement et celui de ses collègues, on repère plus tôt ce qui déclenche l’agacement ou le retrait — chez soi comme chez les autres. Quelques exercices s’y prêtent bien lors d’un team building :

• Les situations sous tension. Faire décrire par chacun ce qui, dans une réunion, l’énerve ou le fait décrocher, puis comparer les réponses : les écarts sont souvent spectaculaires.
• Le retour d’expérience croisé. Apprendre à formuler un retour utile en tenant compte de la façon dont l’autre le reçoit — sans en changer le contenu.
• Le traitement des désaccords. S’entraîner à distinguer le désaccord de fond du malentendu de forme, qui représente une bonne part des tensions ordinaires.

Le DISC n’est pas une mesure de l’intelligence émotionnelle, et il ne prétend pas la développer à lui seul : il fournit une entrée concrète pour en parler.

À la fin de la séance, elle relit à voix haute les trois engagements notés.

Exploiter le DISC pour le coaching d’équipe

Dans un accompagnement d’équipe inscrit dans la durée, le DISC sert de point d’appui plutôt que de diagnostic.

• Repérer les styles dominants du groupe et ce qu’ils produisent : une équipe majoritairement orientée vers l’action décide vite et documente peu, l’inverse produit des dossiers solides et des décisions tardives.
• Inviter les membres à partager ce qu’ils souhaitent de leur profil, sans obligation.
• Ajuster l’animation des séances aux rythmes des uns et des autres.
• Faire déboucher le travail sur des engagements observables, seuls éléments dont on pourra vérifier la tenue.

Le DISC ne dit rien de la valeur des personnes ni de la performance de l’équipe : ce que l’accompagnement améliore, c’est la qualité des échanges et la clarté des règles communes.

Quelqu’un lève la main pendant la pause et demande à quoi servira exactement le questionnaire.

Questions fréquentes sur le team building avec le DISC

Qu’est-ce que le DISC ?

Une méthode de lecture des comportements qui distingue quatre styles — dominance, influence, stabilité, conformité. Elle sert à mieux comprendre les préférences de communication de chacun et s’emploie surtout en formation, en management et en accompagnement d’équipe. Elle ne mesure ni les aptitudes, ni la personnalité profonde.

Quels sont les bénéfices d’un team building avec le DISC ?

Les participants se connaissent mieux, disposent d’un vocabulaire commun pour parler de leurs différences et comprennent d’où viennent certaines frictions. Beaucoup d’équipes en retirent un climat plus détendu et des règles de travail plus claires. L’effet sur les résultats, lui, dépend entièrement du suivi donné à la journée.

Comment se déroule un team building avec le DISC ?

En trois temps. Les participants répondent au questionnaire en amont ; un intervenant formé restitue les résultats et explique le modèle ainsi que ses limites ; le groupe enchaîne sur des exercices, suivis d’un débriefing où l’équipe formule ce qu’elle décide de changer.

Quels types d’exercices sont proposés ?

Cela dépend de l’objectif : jeux de rôle pour travailler la communication, résolution de problèmes pour observer la prise de décision, exercices créatifs pour sortir des habitudes, mises en situation tirées du quotidien de l’équipe lorsqu’on veut traiter un sujet précis.

Quelles consignes respecter pendant la journée ?

Trois suffisent : écouter jusqu’au bout, parler de comportements et non de personnes, et considérer que chaque profil se vaut. Le partage des résultats reste volontaire, et rien de ce qui est dit pendant la journée ne doit ressortir dans une évaluation professionnelle.