Décrire ce qui se voit, pas ce que les gens sont
En 1928, William Marston décrit quatre façons d’agir. Il n’a jamais écrit de questionnaire, ni attribué de couleurs : tout cela est venu après lui. Ce que le DISC sait faire, c’est donner des mots communs pour parler de ce qu’on observe — une phrase coupée, une décision reportée, une question de détail. Pas pour ranger quelqu’un dans une case.
La distribution
- Le modèle5 scènesD’où vient le DISC, ce que décrivent ses quatre dimensions, comment se passe un questionnaire et ce qu’on peut honnêtement en attendre.
- Manager6 scènesAdapter sa façon de diriger à ce que l’on observe : déléguer, donner un retour, piloter à distance, sans transformer un profil en étiquette.
- L’équipe5 scènesCe qui fait tenir un collectif : team building, codéveloppement, coaching d’équipe et ressorts de motivation, au-delà des recettes toutes faites.
- En situation1 scèneNégocier, désamorcer un conflit, travailler entre cultures, recruter : ce que le DISC aide vraiment à faire, et ce qu’il ne faut pas lui demander.
- Se faire accompagner3 scènesQuand un accompagnement individuel a du sens, comment choisir un coach, ce que couvre le coaching de dirigeant et où passent ses limites.
Le programme
Le modèle
Sur le paperboard, quatre cases de couleur ; dans chacune, il inscrit une seule lettre.
Elle imprime le profil, s’assoit en face de la personne et pose la page entre elles.
Deux recruteurs sortent du même entretien et défendent chacun un avis opposé sur la candidate.
Elle ouvre un ouvrage de 1928, note la date en marge et tourne la page.
Quelqu’un demande d’où vient le modèle ; elle se lève et va chercher le livre.
Manager
Elle parle à quatre vignettes noires ; une seule caméra s’allume, puis se coupe.
Il relit les quatre descriptions, souligne une phrase et referme le manuel avant l’entretien.
Elle observe la réunion depuis le bout de la table et note qui prend la parole en premier.
Il confie un dossier neuf à son meilleur expert, puis rapproche les points de contrôle.
Elle traverse deux étages pour poser la question en personne, au lieu de relancer par écrit.
Elle trace deux axes au tableau et écrit une lettre dans chacune des quatre cases.
L’équipe
Quatre personnes reçoivent la même consigne ; l’une démarre aussitôt, une autre relit la feuille deux fois.
Il arrive avant l’ouverture, rallume son poste et reprend le dossier de la veille.
Elle s’installe en retrait du cercle, carnet fermé, et laisse l’équipe commencer sa réunion.
Elle dispose sept chaises en cercle, sans table, et pose une feuille de rôles au centre.
Dans le car du retour, deux services qui ne se croisent jamais occupent la même rangée.
En situation
Elle demande la synthèse en trois points ; l’autre rouvre le comparatif et réclame une semaine.
Se faire accompagner
Elle relit le même paragraphe trois fois, puis repousse le dossier à demain.
Il referme la porte de son bureau, décale le comité de direction et s’assoit face à un seul interlocuteur.
Elle pose un carnet sur la table, écrit une phrase, puis la fait relire à son vis-à-vis.